Привлечение инвесторов


Извините! Страница находится в стадии разработки.
В то время как одни компании финансовый кризис заставляет потуже затянуть пояса, другие воспринимают его как вызов и возможностьсобрать все козыри. При этом особое значение принимают инвестиции в бизнес. Как привлечь внимание инвесторов и заставитьих раскошелиться? Ответ предлагают авторы книги «Привлечение инвесторов», глава из которой была опубликована в E-xecutive.
Филипп Котлер, Хермаван Картаджайа, Дэвид Янг «Привлечение инвесторов: Маркетинговый подход к поиску источников финансирования»,— М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
Гуру современного маркетинга Филип Котлер с соавторамипредлагает практический подход к решению проблемы привлечения капитала. Он исходит из того, что поиск инвесторов сродни поиску клиентов и покупателей, а потому к нему вполне применимы маркетинговые инструменты. Из этой книги вы узнаете об источниках финансирования и о том, как инвесторы и кредиторывыбирают перспективных заемщиков. Понимание образа мышления инвесторов и кредиторовпозволяет точно определить, кто из них оптимально подходит для вашего бизнеса, и гарантированно заручиться их финансовой поддержкой.
Книга предназначена для руководителей бизнеса, финансовых директоров и предпринимателей.
Стоимость: как завоевать лояльность инвесторов
Теперь, когда у нас есть маркетинговая стратегия и тактика, остается добавить последний компонент маркетинговой архитектуры — стоимость (рис. 8.1). Его цель — помочь компании добиться лояльности инвесторов. Первый элемент стоимости — это бренд, который служит индикатором стоимости компании и позволяет ей избежать товарной ловушки. Второй элемент — сервис — дает компании возможность удовлетворять и даже превосходить ожидания инвесторов. Сервис часто называют активатором стоимости. Последний элемент —процесс. Это реализатор стоимости компании: через процессы, внутренние и внешние,компания передает созданную стоимость инвесторам.
Бренд: товарная ловушка
Грамотное позиционирование и дифференциация, подкрепленные эффективным комплексом маркетинга, рождают бренд. Бренд формируется не бесчисленными рекламными роликами в средствах массовой информации, низкими ценами и активным продвижением. Создание и развитие бренда требует комплексного подхода, включающего правильную стратегию, тактику и стоимость.
Бренд — это не просто имя, логотип или символ, это не просто представление о продуктахи услугах компании. В контексте маркетинга на рынках капитала бренд — это «купол», который охватывает компанию в целом. В этом смысле он приближается к понятиюкорпоративного бренда, т. е. отражает репутацию компании, стоимость, которую компания предлагает и/или обещает инвесторам. Вот почему бренд рассматривается как индикатор стоимости компании.
На рынках капитала, особенно в среде финансовых аналитиков, компании с сильным брендом традиционно считаются менее рискованными, чем компании со слабым брендом. Другими словами, на рынках капитала бренд работает точно так же, как и на товарных рынках: снижает уровень риска. Перспектива положительной доходности вкупе со снижением риска позитивно отражается на ценах акций и облигаций, а также на затратах, связанных с привлечением капитала. Фактически это гарантирует компании в будущем денежные потоки — к чему практически подошла General Electric за последнее десятилетие, не оправдавшая лишь один консенсусный прогноз аналитиков.
В этом контексте стоимость можно определить как соотношение «суммарных поступлений» и «суммарных вложений». Суммарные поступ­ления складываются из двух основных компонентов: функциональных выгод (Fb) и эмоциональных выгод (Eb). Суммарные вложения также состоят из двух компонентов: стоимости участия © и прочих затрат (Oe). Все это можно представить в виде формулы стоимости:
Источником функциональных выгод являются те свойства инвестиционных продуктов, которые обеспечивают инвесторам функциональную полезность. Обычно функциональные выгоды непосредственно связаны с базовыми функциями продукта для инвесторов. Например, в случае обыкновенных акций функциональная выгода может заключаться в контролеакционеров над компанией через участие в выборе членов совета директоров, а такжев возможности получения дивидендного дохода и прироста капитала. Эмоциональная выгода связана с эмоциональной полезностью инвестиционного продукта, например с ощущениемнадежности при инвестициях в Kellogg или с воодушевлением при покупке акций Starbucks.
Стоимость участия — это плата за инвестицию, которую вносит инвестор, обычно она входит в цену инвестиционного продукта. Как объяснялось в предыдущих главах, из-за многочисленных рисков, связанных с привлечением капитала, цена, которую инвестор платит за инвестиционный продукт, не совпадает с предполагаемой справедливой стоимостью этого продукта ни до, ни после IPO. Помимо прочего инвесторы могут нести ряд других затрат, например, связанных с обслуживанием долевого участия в компании и мониторингом.
Из сказанного следует, что сила бренда определяется четырьмя ключевыми факторами: с одной стороны, сильный бренд характеризуется значительными функциональными и эмоциональными выгодами, с другой стороны — низкой стоимостью участия и прочих затрат, что приводит к максимально высокому соотношению суммарных поступлений и суммарныхвложений для инвесторов. Эта формула также говорит о том, что компания должна делать все для того, чтобы предлагаемое соотношение суммарных поступлений и суммарныхвложений было выше, чем у конкурентов на рынке капитала.
Бренд — это собственный капитал компании, который повышает стоимость продуктов, которые она производит, и инвестиционных инструментов, которые она предлагает. Сильный бренд дает инвесторам уверенность в уровне ожидаемой доходности и вероятности ее получения.Сильный бренд дает в руки компании финансовый рычаг, позволяющий повысить предполагаемую стоимость ее инвестиционных инструментов. Например, компания Coca-Colaна сегодня стоит $48 млрд, хотя имеет нулевые материально-производственные запасы. К сожалению, макро­экономисты часто не видят в бренде фактор ценообразования, способный в определенной мере высвобождать компании из товарной ловушки.
Вот почему компании очень важно создать так называемый бренд-капитал. Здесь нам может пригодиться простая модель создания стоимости бренда, предложенная Дэвидом Аакером. Под бренд-капиталом Аакер понимает «совокупность активов (и обязательств), связанных с брендом, его именем и символом, которые повышают или уменьшают стоимость продукта или услуги для компании и/или для ее клиентов» или, в контексте маркетинга на рынкахкапитала, для ее инвесторов. Чтобы бренд-капитал генерировал стоимость, бренд, как и любые другие активы, нуждается в инвестициях, нацеленных на повышение известности бренда, формирование ассоциаций с брендом, воспринимаемого качества бренда и лояльности бренду.
Известность брендасвязана с прочностью позиции бренда в сознании инвесторов. Существуют разные уровни известности: простое узнавание, спонтанное вспоминание, вспоминание в первую очередь и в конечном итоге доминирование. Достижение такой известности среди инвесторов существенно увеличивает бренд-капитал, особенно при запоминании в связис определенной причиной. Успешная программа повышения известности бренда KPN Qwest, предпринятая компанией совместно с агентством Ogilvy PR, и последовавшее за этимуспешное IPO — хороший пример того, как известность бренда помогает привлечь капитал. Благодаря комплексной программе связей с общественностью KPN Qwest получила известность в средствах массовой информации и инвестиционном сообществе, которое признало ее ведущим брендом в секторе поставщиков интернет-услуг. Завоевав признание рынка капитала, KPN Qwest в 1995 г. успешно провела IPO. В первый же торговый день цена акций выросла на 31%.
Ассоциации с брендомвключают в себя все, что инвестор может приписывать бренду или соотносить с ним. Это могут быть образы в сознании инвестора, свойства продукта, ассоциации с компанией, известный представитель компании или некие символы. Как правило, ассоциации с брендом формируются при помощи программы развития индивидуальности бренда, нацеленной на наделение бренда уникальными характеристиками в глазах инвесторов. Разработка и внедрение такой программы необходимы для создания значительного бренд-капитала. Часто компании ошибочно фокусируются только на техсвойствах продукта, которые непосредственно связаны с функциональными выгодами. Между тем формирование бренд-капитала немыслимо без активного продвижения эмоциональных выгод через максимальное использование таких аспектов индивидуальности, как бренд-организация, бренд-личность и бренд-символ.
Например, такие крупные, зрелые компании, как Kellogg и Ralston Purina давно славятся относительно стабильным ростом доходности акций (функциональная выгода для инвесторов). Кроме того, рост их прибыли на 10-12% в год в течение трех с лишнимдесятилетий вкупе со стабильной выплатой дивидендов, не прекращавшейся даже во времявойн и рецессий, дает инвесторам чувство надежности (эмоциональная выгода). Положительные ассоциации с этими двумя брендами, о которых многие могут только мечтать, сильно привлекают консервативных инвесторов к Kellogg и Ralston Purina.
Воспринимаемое качество — это особый вид ассоциации с брендом, определяющий решение инвестора о покупке. Это подлинный показатель силы бренда8. Воспринимаемое качество способно влиять на всю совокупность ассоциаций с брендом, особенно когда оно выступает ключевым аспектом позиционирования корпоративного бренда, как в случае Starbucks и Toshiba. Добиться ощущения высокого качества невозможно в отсутствие реального качества. Чтобы предложить инвесторам высокое качество, необходимо осознать его значение для целевых инвесторов, используя вышеприведенную формулу стоимости. Но и этоеще не все: важно также сформировать правильное восприятие.
Разница между воспринимаемым и реальным качеством может возникать из-за неправильногоподхода инвесторов к оценке качества компании, как это было в случае с Enron. Кроме этого, инвесторы редко располагают всей необходимой информацией, чтобы составить рациональную и объективную оценку предлагаемого качества. Даже при наличии такой информации им может не хватить времени и/или мотивации для ее изучения.
В результате инвесторы обычно полагаются на один-два индикатора, которые связываются с качеством. Задача компании — определить эти индикаторы и превратить их в рычагивлияния на восприятие инвесторов. Например, при кредитовании банк придает большое значение финансовым коэффициентам как показателям качества компании, следовательно, компании нужно привести свои финансовые коэффициенты в соответствие с требованиямибанка.
Лояльность бренду играет ключевую роль как индикатор стоимости бренда. Она можетгарантировать компании приток капитала и служить барьером для вхождения конкурентов, поскольку лояльные инвесторы более благосклонно реагируют на изменения операционных и финансовых условий компании. Кроме того, удержание существующих инвесторов обходится дешевле, чем привлечение новых. Привлечение новых инвесторов и игнорированиесуществующих — типичная ошибка, которая может дорого стоить компании.
Например, один лояльный инвестор Wellman Inc., производителя поли­эфирного и нейлоновоговолокна, без колебаний согласился предоставить почти половину требуемого финансирования, хотя на тот момент уровень долга в капитале компании был настолько высоким, что ведущие рейтинговые агентства присвоили ей рейтинг ниже инвестиционного. Более того, этот инвестор пошел на отмену ограничений на использование имущества, предоставленного в качестве обеспечения. При таких условиях финансирования Wellman было относительно легко привлечь других перспективных инвесторов. В результате компания получила новые кредиты по более низкой стоимости, чем прежние.
Итак, создание сильного бренда требует от компании серьезных инвестиций и правильногоуправления четырьмя составляющими бренд-капитала — известностью бренда, ассоциациями с брендом, воспринимаемым качеством бренда и лояльностью бренду. Как индикаторстоимости, сильный бренд отражает готовность инвесторов вкладывать деньги в компаниюи высвобождает ее из товарной ловушки. Американский медиагигант Walt Disney, использующий образы своих знаменитых мультперсонажей Микки Мауса, Дональда Дака и др.в тематических парках и на потребительских товарах, является наглядным примером того, как сильный бренд позволяет компании успешно избегать товарной ловушки.
Открывшийся в начале 1980-х гг. токийский Диснейленд был уникален тем, что Disney не участвовала в нем напрямую. В соответствии с лицензионным договором сроком на 50 леткомпания предоставила право на использование своих персонажей, технологических и управленческих ноу-хау компании Oriental Land Corp. Взамен Disney получала 5% выручки от продажи входных билетов и 10% выручки от продажи товаров, еды и напитков. Сделку на таких условиях может заключить только компания с очень сильным брендом — компания класса Walt Disney.
Более того, уникальный по своей силе бренд дал Disney возможность привлечь капитал посредством нового инвестиционного продукта, известного как монетизация бренда. В егооснове лежало право на получение фиксированной части будущих лицензионных платежей, которые Disney планировала получать от токийского Диснейленда в течение 20 лет. Благодаря этому механизму руководству Disney даже не пришлось ничего гарантировать от собственногоимени. Инвестор должен был самостоятельно оценить свои риски, отталкиваясь от силыбренда и возможности разрушения или временного закрытия парка в результате сильного землетрясения. При таких условиях любое уменьшение поступлений от лицензионныхплатежей ниже спрогнозированного уровня полностью ложилось на плечи инвесторов, тогда как любой излишек сверх годовой суммы полностью принадлежал Disney.
Эта сделка стала уникальным событием на международном рынке капитала и до сих пор остается непревзойденной как инвестиционная сделка с самым длительным сроком, самой крупной суммой и с самым узким спредом, когда-либо принятым рынком. К 1997 г. общий объем поступлений составил 90 млрд иен (примерно $725 млн). Руководитель одного из крупнейших участников подписки, организованной ведущим японским банком, сформулировал мотив участия так: «Микки Маус гораздо надежнее, чем правительство США». Это еще раз подтверждает тот факт, что сильный бренд высвобождает компанию из товарнойловушки.
Сервис: ловушка неудовлетворенности
Второй элемент создания стоимости — это сервис. Он может играть роль как краткосрочного, так и долгосрочного активатора стоимостипредложений компании. Согласно вышеприведенной формуле стоимости под сервисом понимаются любые меры, направленные на повышение стоимости для инвесторов через увеличение функциональных и эмоциональныхвыгод и уменьшение риска и других затрат. Что означает сервис инвесторов в контекстепривлечения капитала, можно понять из ответов на следующие вопросы:

  • Если возникает проблема с прогнозной прибылью в финансовой отчетности, насколько быстро компания решает ее и информирует о ней инвесторов?
  • Своевременна ли и надежна информация о стратегиях и планах компании на будущее,предоставляемая по запросам поставщиков капитала?
  • Достаточна ли финансовая информация, предоставляемая компанией аналитикам, для точной оценки стоимости в интересах инвесторов?
  • Готова ли компания выстраивать партнерские отношения с поставщиками капитала?

Чтобы выиграть соперничество за капитал, компания должна предоставить инвесторам качественный сервис наряду с устойчивым повышением стоимости. Но что же входит в понятие качественного сервиса? За отправную точку мы предлагаем взять классическую модель качественной услуги, разработанную Валери Зейтамл, А. Парасураманом и ЛеонардомБерри. Согласно этой модели сервис должен удовлетворять пяти ключевым критериям, по которым потребители/инвесторы судят о его качестве: осязаемые аспекты, надежность, внимательность, уверенность и умение понимать других.
Первый критерий, осязаемые аспекты,— это внешний вид зданий и помещений, финансовая отчетность, персонал, руководство, информационные материалы и т. д. Например, в 2000 г.Shell произвела на акционеров впечатление иллюстрированным годовым отчетом, в которомбыл наглядно показан процесс превращения корпоративной стратегии в так называемую Парадигму устойчивого развития. Эта модель позволила Shell на простом и понятном языке объяснить инвесторам, каким образом компания совмещает создание акционерной стоимости с повышением благосостояния общества, и убедить их в эффективности своих действий.
Надежностьподразумевает способность компании стабильно и ответственно предоставлять обещанный сервис. Этот критерий качества особенно важен, поскольку отношения компании и инвестора немыслимы без информирования инвесторов о положении дел в компании.Наличие достоверной и точной информации позволяет инвесторам принимать своевременные и правильные решения. Вот почему компании стремятся обеспечить своим инвесторам доступ к такой информации.
Возьмем, к примеру, Irex Corporation, крупнейшего в США поставщика и ведущегодистрибьютора изоляционных и акустических материалов из Ланкастера, штат Пенсильвания. При частном размещении долговых обязательств в 1992 г. компания распространила исчерпывающий проспект эмиссии среди тщательно отобранной группы инвесторов. Институциональный инвестор, в конечном счете купивший облигации компании, получил еще более детальную информацию. Для него была организована специальная встреча с руководством Irex в ее штаб-квартире, на которой проинформировали о положениикомпании на рынке, диверсификации бизнеса и возможностях роста. Инвестору также предоставили необходимую информацию, чтобы рассеять сомнения в связи с текущимсудебным разбирательством, которое определенно отпугнуло бы инвесторов на публичномрынке.
Третий критерий качественного сервиса — внимательность. Под нею понимается готовность компании помогать инвесторам. Помощь может принимать разные формы, например поддержание тесного контакта с инвесторами, чтобы быть в курсе их дел и интересов,быстрое реагирование на жалобы и проблемы, с которым сталкиваются инвесторы, и облегчение доступа к необходимой информации.
Coca-Cola — образец компании, которая всегда помогает инвесторам, устанавливая личные отношения, особенно с наиболее крупными инвесторами и аналитиками. Так, компания проводит для инвесторов специальные презентации на конференциях, в которых она принимает участие, в частности на Конференции по глобальному рынку потребительских товаров, организуемой инвестиционным банком Goldman Sachs, и на отраслевой Конференции по глобальному рынку напитков и табачных изделий под патронажем банка Credit Suisse First Boston (CFSB). Периодически Coca-Cola организует дискуссии с целевыми инвесторами и аналитиками, не говоря о регулярном обсуждении своих финансовых результатов на корпоративном интернет-сайте со всеми желающими14.
Четвертый критерий качества — уверенность.Уверенность инвесторов в компании рождается из ее прозрачности, из честного и ответственного подхода к предоставлению информации, из наличия необходимых знаний и навыков, позволяющих создавать обещанную стоимость. Уверенность — это ощущение безопасности владения акциями или облигациями компании. Это основа, на которой строится репутация компании у инвесторов. После волны корпоративных скандалов, приведших к краху такие известные фирмы, как Enron, WorldCom и Global Crossing, честность и репутация становятся все более важными как в деловом, так и в инвестиционном сообществе.
Случай WorldCom, пожалуй, один из самых ярких примеров того, как нечестность и потерядоверия инвесторов могут в одно мгновение разрушить успешную компанию. В прошломWorldCom была вторым по величине в США поставщиком телекоммуникационных услуг и настолько сильным игроком в своем секторе, что она сумела приобрести телекоммуникационного гиганта MCI, своего ближайшего конкурента. Что же случилось? Компания потратила свыше $3,8 млрд на управление бизнесом. Однако вместо того, чтобы отразить их как затраты на ведение дел, компания отнесла их к капитальным затратам, связанным с приобретением активов (недвижимости, телекоммуникационного оборудования и т. п.). Это дало ей возможность разбросать указанную сумму по годам и, таким образом, завысить прибыль (до вычета налогов и других платежей) на $3,8 млрд. Репутация компании и доверие инвесторов к ней, созданные Берни Эбберсом, были полностью разрушены. Цена акций WorldCom, в лучшие дни достигавшая $64,50, мгновенно рухнула до 83 центов15.
И последний критерий качественного сервиса — умение понимать других,т.  е. стремление хорошо знать инвесторов, их потребности и ожидания. Это позволяет компании индивидуально подходить к сервису и обеспечивать высокий уровень удовлетворенности. Есть несколько способов лучше узнать своих инвесторов — вовлечение их в процессформирования отчетности, выстраивание личных отношений и интенсивная коммуникация.
Чтобы предоставить своим инвесторам высококачественный сервис, компания должна повышать свою стоимость через соответствие пяти описанным критериям. Примером для подражания в этом отношении может служить компания Royal Dutch/Shell. Изучение ее подхода к отчетности и к управлению своими отношениями с акционерами и другимизаинтересованными сторонами помогает лучше понять, каким образом могут использоваться пять слагаемых качественного сервиса16. Группа компаний Royal Dutch/Shell, созданная в 1907 г., и по сей день остается крупнейшим мировым производителем нефти: она работает более чем в 135 странах мира, а численность ее персонала составляет 96 000 человек. Royal Dutch/Shell входит в число самых богатых компаний мира с годовым доходом, намного превышающим валовой внутренний продукт многих стран.
Одна из особенностей нефтяной отрасли — высокая чувствительность к социальными экологическим аспектам. Находясь под сильным давлением извне, работающие в этойотрасли компании вынуждены принимать на себя более широкую ответственность и учитыватьинтересы не только акционеров, но и многочисленных заинтересованных сторон, на которыхоказывает влияние их деятельность — персонала, местных сообществ, потребителей и общества в целом. Отвечая на все более настоятельные требования заинтересованных сторон, в середине 1990-х гг. Royal Dutch/Shell запустила широкомасштабную программу корпоративного преобразования.
Shell взглянула на себя со стороны и поставила под вопрос свои базовые элементы: организационную структуру, способы ведения дел, качество руководства, видение будущего. Одним из фундаментальных изменений стало решение Shell взять на себя новые роли и обязательства не только в отрасли, но и в обществе в целом. В 1997 г. компания обновила свое Заявление об общих принципах бизнеса, в которое включила конкретные обязательства по обеспечению прав человека и содействию процессу устойчивого развития.
В 1998 г. Shell опубликовала первый полномасштабный публичный отчет «Прибыли и принципы: нужно ли выбирать?», в котором подробно излагались результаты деятельности компании с учетом новых принципов бизнеса. В отчете за 1999 г. Shell привела детали новой системы корпоративного управления, так называемой Парадигмы устойчивого развития. Компания поставила задачу создания долгосрочной акционерной стоимости и сильного бренда при одновременном воплощении в жизнь новых принципов бизнеса и удовлетворенииожиданий общества. В отчете за 2000 г. Парадигма устойчивого развития была представлена в рамках более широкой модели, иллюстрирующей ее роль в создании акционерной стоимости и одновременно в повышении благосостояния общества.
Ключевым фактором успешной реализации этой концепции на практике стал грамотный подход к контролю и оценке создаваемой компанией стоимости. Чтобы контролировать и оценивать свою деятельность в контексте устойчивого развития, Shell разработала систему ключевых показателей эффективности с тройной итоговой строкой: экономические, экологические и социальные результаты. В соответствии с новыми принципами ведения бизнеса Shell широко привлекала к разработке указанных показателей заинтересованные стороны. Она провела 33 встречи, выяснила мнения, проанализировала и систематизировалаинформацию, стараясь выделить важнейшие приоритеты. В разработке ключевых показателей эффективности участвовали акционеры, включая двух крупных институциональных инвесторов, неправительственные организации, профсоюзы, научные общества и представители правительства. По словам Shell, она намерена продолжить диалог с заинтересованными сторонами для дальнейшей разработки системы ключевых показателей.
Подход Shell к разработке ключевых показателей эффективности наглядно иллюстрирует, что понимает компания под прозрачностью. Для Royal Dutch/Shell прозрачность — это постоянный диалог с акционерами и другими заинтересованными сторонами. Это не попытка выведать информацию у заинтересованных сторон в надежде повлиять на них, это предоставление доступа и привлечение к участию. Shell превращает обмен информацией в настоящий диалог, используя множество способов налаживания двустороннего общения с заинтересованнымисторонами, в том числе и с суровыми критиками.
Одним из примеров такого диалога является отчет Shell по проблеме устойчивого развития. К отчету прилагаются карточки «Скажите Shell» для комментариев как положительных, так и отрицательных. На следу­ющий год приводится выборка типичных отзывов с похвалойи критикой в адрес компании. Кроме того, на своем сайте в Интернете Shell организовала форумы, на которых идут живые, не цензурируемые дискуссии по таким животрепещущим темам, как права человека и глобальное изменение климата.
Грамотное использование годовых отчетов и интернет-сайта помогает компании наладить диалог с заинтересованными сторонами. Эти инициативы делают Shell одним из лидеров по корпоративной прозрачности. По мнению Тома Дельфгаува, вице-президента Shell по устойчивому развитию, главной задачей компании является полномасштабное внедрение концепции устойчивого развития. Shell признает, что это потребует активного сотрудничества с заинтересованными сторонами, бескомпромиссной приверженности целям, открытого и честного предоставления информации о результатах и, разумеется, невероятного упорства.
Если считать действия Shell стремлением предложить превосходный сервис своим акционерам и другим заинтересованным сторонам, то удовлетворяет ли она пяти рассмотренным выше критериям качества? Во-первых, Shell упростила общекорпоративную стратегию и представилаее в виде Парадигмы устойчивого развития, удобной для восприятия, простой схемы, которая облегчает акционерам понимание стратегий и планов компании. Это значит, что Shell удовлетворяет первому критерию — осязаемым аспектам.
Во-вторых, Shell привлекла к разработке ключевых показателей эффективности акционеров и другие заинтересованные стороны. Показатели легли в основу системы оценки выполнения обязательств в области устойчивого развития. Благодаря широкому вовлечению заинтересованных сторон Shell удалось выработать максимально точные и надежныеключевые показатели, дающие заинтересованным сторонам уверенность в том, что их использование гарантирует успешную реализацию задуманных стратегий. Таким образом, Shell удовлетворяет и второму критерию — надежности.
Shell также соответствует критериям внимательности и умения понимать других, поскольку стремится превратить процесс обмена информацией между компанией и заинтересованнымисторонами в диалог. Она предоставляет всем желающим возможность высказать мнение о компании, как положительное, так и отрицательное, прилагая к годовому отчету карточки «Скажите Shell». Наконец, она организовала форумы на своем интернет-сайте, где заинтересованные стороны открыто обсуждают любые проблемы, с которыми сталкивается компания.
Последний критерий — это уверенность, которую дает Shell заинтересованным сторонам, сделав прозрачность одним из главных приоритетов в подходе к отчетности. Например, компания предложила уважаемым независимым организациям проверять публикуемые ею данные. Как было сказано в отчете за 2000 г.: «Наряду с гарантией точности и достоверностипроверка повышает уверенность заинтересованных сторон в том, что отчет отражает подлинную картину деятельности компании». В этом отчете аудиторские фирмы KPMG и PricewaterhouseCoopers проверили данные о результатах деятельности и отчеты о системахи процессах управления согласно тройной итоговой строке: экономические, экологические и социальные результаты.
Процесс: ловушка функциональной ориентации
Последний элемент создания стоимости — это процесс, т. е. эффективность управления процессом привлечения капитала при решении задач финансирования. Благодаря эффективному управлению цепочкой действий по привлечению капитала компания может достичь трех целей, а именно найти высококачественных инвесторов (с хорошей репутацией, проверенными инвестиционными способностями и долгосрочным видением); второе, обеспечить минимальную стоимость привлечения капитала; и третье, привлечь необходимое финансирование в максимально короткие сроки.
Разумеется, процесс привлечения капитала при разных вариантах финансирования (акции, облигации, банковские кредиты и т. д.) включает разные этапы и, соответственно, требует разных наборов действий. Например, если финансирование осуществляется через размещение акций, процесс привлечения капитала можно разделить на три основных этапа: перед IPO, в период IPO и после IPO. Действия перед IPO могут включать корректировку существующей корпоративной стратегии, формулирование долгосрочной финансовой стратегии, повышение уровня известности и создание репутации компании в инвестиционном сообществе, выбор инвестиционного банка на роль ведущего андеррайтера и подготовку регистрационных документов.
Действия на этапе IPO может включать проведение процедуры «дью дилидженс», подготовку и проведение дорожных шоу, анализ спроса и установление правильной цены на IPOи рассылку проспекта эмиссии перспективным инвесторам. Наконец, в число действий после IPO может входить поддержание отношений с инвесторами и аналитиками и соблюдениетребований Комиссии по ценным бумагам и биржам, такие как своевременная публикация квартальных отчетов и соблюдение установленных Комиссией стандартов отчетности.
В общих чертах действия по привлечению капитала можно разделить на три группы: регулярный сервис, работа с жалобами инвесторов и разработка новых продуктов. В первуюгруппу входят все те виды деятельности, которые компания осуществляет на регулярнойоснове, особенно после IPO, такие как обеспечение информацией инвесторов и аналитикови публикация квартальных отчетов. Работа с жалобами включает все, что связано с надлежащим разрешением жалоб инвесторов. Эта работа очень важна, поскольку игнорирование жалоб и претензий инвесторов может привести к весьма пагубным последствиям и вылиться в резкое падение цены акций на рынке. Разработка новых продуктов охватывает усилия по созданию новых финансовых продуктов и инструментов,предназначенных для удовлетворения меняющихся потребностей компании и инвесторов.
Посмотрим, как одна компания справилась со всеми вышеперечисленными задачами17. В 1991 г. Comdisco Inc., чикагская лизинговая компания из сектора высоких технологий, поставила перед собой цель снизить стоимость капитала. Первым шагом в этом процессе стал анализ текущей ситуации на рынке капитала. На тот момент рынок для поставщиков финансовых услуг был довольно слабым из-за обвалов на рынке недвижимости, кризиса на Ближнем Востоке и общего экономического спада. Банковский долг класса А торговался на 400–500 базисных пунк­тов выше соответствующих казначейских ценных бумаг. С сентября1990 г. по апрель 1991 г. было заключено всего шесть сделок с бумагами эмитентов из сектора финансовых услуг ниже класса А, со средним кредитным спредом к казначейскимбумагам в 240 базисных пунктов.
Следующим шагом было определение наиболее подходящего для такого рынка финансового продукта. Comdisco обнаружила, что она может снизить стоимость капитала путем рефинансирования своего краткосрочного долга через выпуск среднесрочных долговых обязательств. Теперь оставалось решить, какие способы размещения позволят компании получить справедливую цену за старшие облигации, учитывая вялость публичного рынка. К счастью, Comdisco нашла частный рынок, который дал ей более справедливую оценку.
Чтобы гарантировать успешное размещение, руководству компании нужно было найти максимально эффективный способ коммуникации с инвесторами. Учитывая преобладающий негативный климат для эмитентов из сектора финансовых услуг, требовался личный, прямой и интерактивный подход, позволяющий рассеять основные сомнения инвесторов. Наиболее подходящим форматом был признан формат презентаций, который давал потенциальным инвесторам возможность тщательно изучить лизинговый портфель компании.
Усилия Comdisco не пропали даром: частное размещение трех-, четырех- и пятилетнихоблигаций было хорошо принято инвесторами. Компания разместила старшие облигации на $100 млн среди восьми ведущих инвесторов с кредитным спредом к соответствующимказначейским среднесрочным облигациям в 160, 165 и 170 базисных пунктов. Трое из восьмиинвесторов, на долю которых пришлось $65 млн, были крупными институтами с репутациейосмотрительных и опытных кредиторов в секторе финансовых услуг.
И, наконец, Comdisco нужно было рефинансировать предыдущий долг. Успешно осуществив частное размещение, компания вернулась на публичный рынок. Доверие, оказанное ей частным рынком, дало компании преимущества в привлечении капитала. Вскоре она успешно провела рефинансирование со спредами чуть ниже тех, что были достигнуты при частном размещении. Фактически, Comdisco использовала более разумную оценку со сторонычастного рынка для репозиционирования на недружелюбном публичном рынке. Это позволилоуспешно осуществить рефинансирование и одновременно снизить стоимость капитала.
Кроме того, чтобы обеспечить бесперебойность процесса финансирования, компании пришлось сформировать вокруг себя сеть организаций, повышающих ее стоимость. Такие сети называют стратегическими альянсами.В качестве партнеров могут выступать другие стремящиеся получить финансирование компании, университеты, инвесторы и дажеконкуренты. Стратегические альянсы дают их участникам возможность добиться эффекта масштаба, который позволяет уменьшить требуемые объемы инвестиций и риски, а такжезанять более выгодные позиции на рынке, чем они могли бы занять по отдельности. Неудивительно, что подобные альянсы наиболее распространены в отраслях с интенсивнымиисследованиями и разработками — таких как биотехнологии, электроника и полупроводники —где компаниям нужно идти в ногу со стремительным развитием технологий.
Бренд, сервис и процесс должны не только создавать стоимость для инвесторов и внешнихклиентов, но и стать фундаментом, на котором строится деятельность внутренних клиентов —сотрудников компании. Маркетологами компании должны быть ее люди. Чтобы это произошло, нужно избегать узкой функциональной ориентации и сделать создание акционерной стоимости главной целью каждого.
Подводя итог, еще раз повторим, что три создающие стоимость элемента — бренд, сервис и процесс — вот те ключевые факторы, которые открывают компаниям путь к сердцам инвесторов.

+1 (480) 751-8614 (Viber)
andrey@westtoeastllc.com

+1 (480) 229-5735
nadiaconn@westtoeastllc.com

Skype: kaitlyns_grandma

Также можно использовать специальную форму в контактах, на последней странице.

2355 E. Camelback Road, Suite 700  Phoenix, AZ 85016, USA


Рейтинг Сайтов ДОСКИ.РУОфициальные сайты фирм: каталог предприятий, адреса и телефоны организаций, сведения о предприятиях